In diesem Gespräch blicken wir auf die Pilotphase der Berliner Jugendkulturinitiative zurück und sprechen darüber, welche Erkenntnisse sich aus der Zusammenarbeit mit den teilnehmenden Einrichtungen und jungen Menschen ergeben haben.
Wie ist die Jugendkulturinitiative entstanden,und was ist deine Rolle darin?
Die Idee der Jugendkulturinitiative entstand 2023. Im Januar hatte der zweite Jugendgewaltgipfel stattgefunden, einberufen von der damals regierenden Bürgermeisterin Franziska Giffey. Ein Ergebnis dieses Gipfels war die Verständigung der Verwaltungsressorts darauf, präventive Maßnahmen gegen Jugendgewalt zu entwickeln. Für den Kulturbereich stellte sich dabei die Frage, welche Rolle kulturelle Bildungsangebote spielen können. Bezugspunkt war unter anderem die Ressortübergreifende Gemeinschaftsinitiative, die auf Grundlage von Daten und Statistiken der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Bauen und Wohnen untersucht [1], welche Berliner Sozialräume strukturell unterversorgt sind.
Darauf aufbauend entstand dann diese Idee: Wie können wir kulturelle Bildungsangebote genau da stärken, wo eine strukturelle Unterversorgung bei unterschiedlichen Dimensionen von Angeboten, aber auch spezifisch bei Kulturangeboten oder kultureller Bildung identifiziert worden ist? Dann sollte eine gut nachvollziehbare Strategie entwickelt werden und die Jugendkulturinitiative ist quasi die Antwort: Mit der Jugendkulturinitiative hat die Senatsverwaltung für Kultur und gesellschaftlichen Zusammenhalt ein Förderprogramm und damit einen Anreiz für Kulturinstitutionen geschaffen, auch außerhalb des eigenen Radius zu arbeiten und zu wirken.
Ich bin zu Berlin Mondiale gekommen, als bereits feststand, dass das Programm über den Doppelhaushalt finanziert werden würde. So konnte eine Stelle geschaffen werden, die die Initiative koordiniert und zugleich inhaltlich weiterentwickelt.
Wie unterstützt Berlin Mondiale teilnehmende Einrichtungen der Jugendkulturinitiative?
Das beginnt schon in der Antragsphase: Wir veranstalten ausführliche Infosessions, in denen Interessierte und Antragsberechtigte allgemeine Fragen klären können. In der neuen Antragsphase haben wir thematische Infosessions eingeführt. Zum Beispiel spricht eine Kollegin aus dem Quartiersmanagement zur Frage nach Sozialraumorientierung, um den Austausch dazu zu vertiefen.
Und wir bieten Einzelberatungen für die Kolleg:innen der antragstellenden Einrichtungen an, in denen wir auf individuelle Fragen und Problemstellungen eingehen. In der Konzeptentwicklung können sie konkrete Ideen mit uns besprechen; wenn sie noch ganz am Anfang sind, können sie sich mit unserer Unterstützung orientieren. Denn es ist für die Arbeit nicht typisch, sich Sozialräume in der Gesamtheit anzuschauen und Ideen zu entwickeln. Auch bei der Auswahl von potenziellen Kooperationspartner:innen und Räumen helfen wir.
Und mit Beginn der Förderung haben wir in der Pilotphase Vernetzungswerkstätten mit unterschiedlichen inhaltlichen Schwerpunkten umgesetzt und externe Expert:innen eingeladen, möglichst praktische Workshops mit den Kolleg:innen durchzuführen. Die inhaltlichen Schwerpunkte wurden aus einer Abfrage unter den teilnehmenden Einrichtungen abgeleitet. Wir versuchen, möglichst bedarfsorientiert auf Herausforderungen und inhaltliches Interesse einzugehen und Veranstaltungen zu organisieren.
Begleitend zur ersten Abschlussphase – die Pilotphase läuft nun aus – haben sich sehr viele Kolleg:innen aus den Einrichtungen gewünscht, Fragen zu Inreach-Prozessen zu bearbeiten: Was kann Inreach ganz konkret im Arbeitsalltag bedeuten? Wie kann ich als Vermittlungsperson Inreach in meiner Einrichtung als viele kleine integrierte Handlungen umsetzen, wo gibt es in der Einrichtung selbst bereits Ressourcen und Unterstützung dafür oder wie kann ich diese generieren? Wir haben dann eine Kollegin aus der Organisationsentwicklung eingeladen, aus systemischer Perspektive mögliche Hebel und Instrumente mit den Kolleg:innen zu erarbeiten.
Bedarfsorientierte Strukturen für bedarfsorientierte Angebotsentwicklung sozusagen.
Wir orientieren uns sehr an den unterschiedlichen Entwicklungsprozessen der Einrichtungen. Wir gucken in der Gesamtheit, aber auch im Einzelnen, wo die Einrichtungen stehen, wo es Überschneidungen gibt, und wie wir auf diese Momente in den jeweiligen Prozessen antworten können, indem wir auch bestimmte inhaltliche Impulse setzen.
Eine weitere wichtige Säule eurer Arbeit ist der Transfer...
... und zwar sowohl Wissenstransfer zwischen den Beteiligten als auch auf kulturpolitischer Ebene. Wir haben zum Beispiel einen Policy Co-Design Workshop veranstaltet, um die Arbeitspraxis von den Kolleg:innen der kulturellen Bildung, die Outreach und sozialräumliche Vernetzung zum Ziel haben, an Politik und Verwaltung zu vermitteln. Damit klarer wird, was das im Arbeitsalltag genau bedeutet und damit Politik und Verwaltung entsprechende Rahmenbedingungen herstellen oder perspektivisch mitberücksichtigen können. Mit demselben Anliegen bringen wir die Erfahrungen aus dem Programm auf Tagungen, in Konferenzen und in kulturpolitische Gespräche ein.
Die Jugendkulturinitiative zielt darauf, nachkommende Generationen für kulturelle Angebote zu interessieren, und das vor allem in Bezirken, in denen Kulturelle Teilhabe bisher aus verschiedenen Gründen kaum besteht. Was müssen Einrichtungen bei der bedarfsorientierten Entwicklung kultureller Angebote in bisher benachteiligten Sozialräumen beachten?
Wenn Einrichtungen in einem Kiez oder Sozialraum wirken wollen, beschreiten sie für sich in ihrem Arbeitskontext vielleicht Neuland. Wichtig ist dabei, sich klarzumachen: Diese Sozialräume sind keine unbeschriebenen Blätter. Vor Ort gibt es bereits einen Reichtum an Beziehungen, Wissen, Erfahrungen und funktionierende Formen der Zusammenarbeit – auch dort, wo aus stadtentwicklungspolitischer Perspektive von struktureller Unterversorgung gesprochen wird.
Für diese Ausgangslage vor Ort haben die Akteur:innen durch Vernetzung tragfähige Lösungen gefunden und bringen viel an Expertise mit. Mit einer Sensibilisierung dafür können die Einrichtungen dann überlegen, wo in diesem bestehenden System sie einen sinnvollen Beitrag leisten können. Positive Effekte können verstärkt werden, vielleicht können mit den Kolleg:innen vor Ort auch neue Impulse gesetzt werden, die davor mangels finanzieller Ressourcen oder anderer struktureller Ressourcen nicht umzusetzen waren.
Der größte Schritt ist das Umdenken, würde ich sagen. Oft ist die Logik: Wir gehen irgendwo hin, suchen eine punktuelle Kooperation und setzen über Zeitraum X ein Projekt um. Und dann ist das Verhältnis oft: Wir bringen ein Angebot mit, ihr bringt uns die Leute, die teilnehmen, und das war dann die Kooperation. Wenn ich aber mir vorstelle, ich gehe in ein bestehendes System, muss ich andere Entscheidungen treffen oder anders planen.
Und weil es besonders um Arbeit mit jungen Menschen geht: Welche spezifischen Dinge sollten in diesem Outreach-Prozess beachtet werden?
Der Fokus der Jugendkulturinitiative liegt auf Prozessen, also auf längerfristiger Arbeit mit jungen Menschen, mit Kindern und Jugendlichen, und zielt auf eine nachhaltige sozialräumliche Verankerung. Dabei muss beachtet werden, dass die Angebote im außerschulischen Bereich oder beispielsweise auch außerhalb der Kita-Zeiten stattfinden sollen. Das heißt, dass sich die Einrichtungen viel mehr darum bemühen müssen, die Alltagsrealitäten von ihren ausgewählten Zielgruppen zu verstehen. Die Teilnehmenden können zum Beispiel nicht über bestehende Schulklassen akquiriert werden.
Bisher funktioniert das Kooperationsmodell, plakativ gesagt, häufig so: Die Teilnehmenden sind schon in irgendeiner Form versammelt – in der Schulklasse zum Beispiel, oder in einer Kita-Gruppe – und nehmen ein bestehendes Angebot in einer Einrichtung war. Nun geht es aber darum, die eigene Einrichtung zu verlassen und eine neue Gruppe an jungen Menschen zusammenzufinden. Daher du musst selbst als Kolleg:in aus einer Kultureinrichtung mit den Möglichkeiten experimentieren, Vertrauen zu erwecken und dann auch aufzubauen. Dafür ist es unabdingbar, zu verstehen, wer die jungen Menschen in dem jeweiligen Sozialraum sind. Das wird leider oft unterschätzt: Die dafür notwendige Recherche und das Kennenlernen brauchen sehr viel Zeit und auch eine andere Form.
Deswegen ist es gut, dass die Jugendkulturinitiative genau diesen Prozess fördert und weniger Output-orientiert ist. Kolleg:innen aus den Einrichtungen haben berichtet, dass es mindestens ein halbes Jahr dauern kann, bis sich eine erste Orientierung im Sozialraum und mit den Teilnehmer:innen einstellt. Und das heißt noch lange nicht, dass die Teilnehmer:innen dann auch zuverlässig kommen.
Welche Erkenntnisse habt ihr aus der Pilotphaseder Jugendkulturinitiative bezüglich der Förderarchitektur gewinnen können?
Weiterführend: Zentrale Erfolgsfaktoren für die Ansprache junger Menschen hat das Institut für kulturelle Teilhabeforschung (IKTf) auch in einer begleitenden Veröffentlichung zusammengefasst.
Die wichtigste Erkenntnis ist, dass es förderpolitisch Sinn ergibt, Prozesse statt einzelner Projekte zu fördern, wenn es um echte Veränderung in Institutionen gehen soll. Die Jugendkulturinitiative zielt ja nicht nur auf zusätzliche Angebote, sondern auch auf eine Öffnung von Einrichtungen – hin zu mehr Durchlässigkeit, zu dezentralen Formaten und zu anderen Formen der Zusammenarbeit. Solche Veränderungen lassen sich nicht über kurzfristige Einzelprojekte herstellen.
Prozessförderung schafft den Raum für langsames Umdenken, für Aha-Momente und für die Entwicklung neuer Ansätze. Innovation entsteht in diesem Kontext nicht am Reißbrett, sondern in der konkreten Arbeit vor Ort – durch Begegnung, durch Austausch und durch das schrittweise Entstehen von Vertrauen.
Und wie konntet ihr mit der Förderunterbrechung umgehen?
Das ist die zweite zentrale Erkenntnis: Unterbrechungen solcher Prozesse sind immer mit hohem Mehraufwand verbunden – unabhängig davon, wie lange sie dauern. Durch die Streichung der Mittel für 2025 ging etwa ein halbes Jahr verloren, bis die Förderung wieder aufgenommen werden konnte. Die Folgen reichten jedoch weit über diesen Zeitraum hinaus.
Gerade in der Outreach-Arbeit wurde das Vertrauen der Teilnehmer:innen und Partner:innen mühsam über Monate aufgebaut. Dann konnten sechs Monate lang kein Angebot und keine Kontinuität mehr gewährleistet werden, womit auch die Teilnehmer:innen weg waren – und das dauerhaft. Sie sind auch nicht mehr zurückgekommen, als das Programm nach einem halben Jahr wieder gestartet ist. Dazu reichte der Vertrauensaufbau nicht.
Auch Kooperationen sind dadurch weggebrochen. Denn die Förderunterbrechung hatte auch zur Folge, dass viele Kooperationspartner:innen selbst prekär ausgestattet waren. Wo eine Einrichtung über die Jugendkulturinitiative noch Ressourcen einbringen konnte, gab es diese nicht mehr, sodass manche Partnereinrichtungen gar nicht mehr verfügbar waren. Dieses Momentum aufzubauen, um dann mit einer politisch verursachten Förderunterbrechung umgehen zu müssen, hatte eine starke Demoralisierung der Kolleg:innen zur Folge. Auch sie mussten sich erst erholen.
Was habt ihr über Veränderungsprozesse gelernt?
Eine „Transformation“ klingt oft größer, als sie sich in der Praxis zunächst zeigt. Häufig geht es eher um Transformationsmomente – also um kleinere, aber nachhaltige Verschiebungen in Arbeitsweisen, Perspektiven oder institutionellen Routinen.
Im Policy Co-Design Workshop, aber auch in den Einzelgesprächen in der Begleitung konnten wir am deutlichsten herausarbeiten, wo wirklich etwas passiert ist oder Erfahrungen gemacht worden sind, von denen wir die Einschätzung haben, dass sie die Arbeitsweisen der Kolleg:innen oder der Einrichtung nachhaltig verändern könnten.
Außerdem hat sich gezeigt, dass Vorhaben, denen es gelungen ist, tragfähige sozialräumliche Kooperationen aufzubauen, deutlich resilienter auf Krisen reagieren konnten. Das wurde bereits während der Förderunterbrechung ersichtlich, also nach knapp einem Jahr. Dort, wo bereits belastbare Beziehungen und funktionierende Zusammenarbeit entstanden waren, wurden auch während der Förderunterbrechung eher Wege gefunden, Prozesse in irgendeiner Form weiterzuführen – etwa durch alternative Anträge, zusätzliche Unterstützung von Partner:innen oder eigene Mittel der Einrichtungen.
Bei Vorhaben, die noch nicht so weit fortgeschritten waren, sind diese Strukturen deutlich schneller auseinandergefallen. Auch das spricht dafür, wie zentral kontinuierliche Beziehungsarbeit für die Stabilität solcher Prozesse ist.
Und wie blickt ihr auf eure eigenen Aktivitäten zurück?
Da wäre zum einen unser Begleitprogramm: Der Peer-to-Peer-Ansatz, also dass die Kolleg:innen selbst auch Wissensträger:innen und Multiplikator:innen sind, hat sich als sehr produktiv erwiesen. Wir haben uns viele Gedanken dazu gemacht, wie wir das Programm inhaltlich und organisatorisch gestalten, und stellten mit der Zeit fest: Je besser es gelungen ist, einen Rahmen herzustellen, in dem Erfahrungen geteilt, reflektiert und dokumentiert werden konnten, desto größer war der Mehrwert. Die Priorität war dann weniger, dass die eingeladenen Expert:innen sprachen, sondern diese Expert:innen waren eine von ganz vielen Expert:innen aus den Einrichtungen, nur mit einer Außenlinse, die dann in ein Gespräch, in eine Diskussion oder Auseinandersetzung gingen. Ebenso zentral war die kontinuierliche Prozessbegleitung. Der enge Kontakt zu den Kolleg:innen hat eine belastbare Arbeitsebene geschaffen, auf der offener und konstruktiver Austausch möglich war. Das hat wesentlich dazu beigetragen, dass die Bereitschaft zur Teilnahme – trotz aller Unsicherheiten der Pilotphase – durchgehend hoch blieb.
Welchen Ausblick kannst du bezüglich der weiteren Förderung der Initiative geben?
Ende Juni läuft die Pilotphase aus und im März startete die Antragsphase für die zweite Förderrunde, die nun abgeschlossen ist. Das Fördervolumen wurde verdoppelt, sodass statt zehn sogar zwanzig Einrichtungen gefördert werden können. In der zweiten Förderrunde ist die Bereitschaft zur Kooperation mit der Berlin Mondiale als verpflichtendes Kriterium gelistet, sodass wir mit Vorfreude auf eine sehr aktive und dynamische Zusammenarbeit mit den künftig geförderten Einrichtungen blicken.
Gleichzeitig ist die politische Lage nicht ohne Unsicherheit: Es ist Wahljahr, und auch die Haushaltsverhandlungen stehen an. Wir haben jedoch den Eindruck, vielen Entscheidungsträger:innen bereits vermitteln zu können, welche Wirkungen die Initiative entfaltet hat und welches Potenzial in ihr steckt. Wenn die Förderbewilligungen wie geplant kommen, wird auch Berlin Mondiale personell aufgestockt.
Wie könnte die Weiterentwicklung eurer Aktivitäten aussehen?
Inhaltlich wollen wir das Begleitprogramm modularer und zugleich resilienter aufstellen. In der Pilotphase war der Austausch mit zehn Einrichtungen noch sehr eng und fast intim. Mit zwanzig Einrichtungen braucht es nun einen systematischeren Ansatz, damit die Begleitung weiterhin wirkungsorientiert bleibt und gleichzeitig auf mögliche Unterbrechungen besser reagieren kann. Dazu können wir aus dem Feedback der bisher geförderten Einrichtungen lernen und auf den Erfahrungen der Pilotphase aufbauen. Wir überlegen, was modellhafte Impulse sein könnten, die wir als Begleitprogrammstruktur mitdenken können. Ein großes Thema ist zum Beispiel Kinder- und Jugendschutz. Hier stellt sich die Frage, wie eine Begleitstruktur nicht nur Qualifizierung anbieten, sondern auch Synergien zwischen den beteiligten Einrichtungen und ihren sozialräumlichen Partner:innen unterstützen kann.
Und was sind Überlegungen zum Wissenstransfer?
Die Frage, wie das im Programm entstehende Wissen sichtbar und nutzbar gemacht werden kann, wird uns weiter beschäftigen. Ursprünglich hatten wir die Werkstätten als Qualifizierungsangebote gedacht, perspektivisch könnten wir den Peer-to-Peer-Effekt durch interne Räume für Wissensproduktion und Austausch stärken. Andere Formate könnten wiederum einer (Fach)Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt werden. Das werden wir weiterentwickeln.
Wie können junge Menschen sich in diese Prozesse einbringen?
Ein Schwerpunkt in der zweiten Förderrunde ist die stärkere Einbindung von Jugendperspektiven. Dieses Vorhaben war von Anfang an angelegt, konnte in der Pilotphase aber nicht durchgehend umgesetzt werden. In der neuen Runde beteiligen sich junge Menschen in der Jury und wir wollen mit ihnen auch ein paar Programmformate entwickeln. Das ist für uns auch eine Möglichkeit, bereits entstandene Kontakte zu jungen Menschen weiterzuführen und zu vertiefen.
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Das Gesprächwurde im April 2026 aufgezeichnet und das Transkript redaktionell von Jo Schindler überarbeitet.
Jo Schindler arbeitet als Universitätsassistenz (post-doc) in der Abteilung Expanded Museum Studies, Universität für angewandte Kunst Wien, und als Lektor*in und Übersetzer*in (Finding Words). Ausgebildet in Kulturwissenschaften und Kulturmanagement mit soziologischem Schwerpunkt schreibt und lehrt Jo zu Fragen der Wissens- und Diskursproduktion. Zuvor war Jo u.a. am Haus der Kulturen der Welt, Berlin und für die Zeitschrift für Kulturmanagement und Kulturpolitik tätig.
